OBJETIVO
GENERAL
Conocer los escenarios de prospectiva que existen dentro
de las escuelas telesecundarias, así como la utilidad que tienen en gestión
además de la relación existente con la innovación.
OBJETIVO
ESPECÍFICO
Analizar los escenarios de prospectiva e innovación de
las escuelas telesecundarias apoyados en gestión.
JUSTIFICACIÓN
Dentro del salón se realizo una actividad en la cual
todos los equipos investigaron sobre algún tema de la asignatura de gestión que
les pareciera interesante, posteriormente un integrante del cada equipo paso al
frente para explicar en que consistía su tema.
Se llego al acuerdo de que el tema que se trabajaría
seria “La vocación prospectiva y la construcción de escenarios para la gestión
del cambio y la innovación”, este tema a todos los alumnos del sexto semestre
grupo “A” les pareció ser el mejor porque maneja aspectos muy importantes sobre
la gestión escolar, la innovación dentro de la escuela y sobre todo los
escenarios de prospectiva que se deben manejar dentro de la escuela
telesecundaria según Axel Didrikxón Takayanaguie.
También se escogió porque representa los posibles cambios
favorables para la mejora de las condiciones escolares, las cuales deben de cubrir
al cien porciento las necesidades de los alumnos y el personal de la escuela.
“La
vocación y prospectiva y la construcción de escenarios para la gestión del
cambio y la innovación”
Vocación
profesional: La vocación (del latín:
vocāre; llamar) es el deseo de emprender una carrera, profesión o cualquier
otra actividad cuando todavía no se han adquirido todas las aptitudes o
conocimientos necesario
Vocación religiosa: se conocen tres vocaciones.
Vocación Seglar
Vocación Religiosa.
Vocación sacerdotal.
La Vocación son nuestros sueños, nuestros
anhelos, lo que nos inspira, son la expresión de nuestros valores.
La
Vocación apunta hacia los sueños, los anhelos del alma en relación con la vida,
con nuestra vida como existencia válida y trascendente. Está radicada en
nuestros valores.
“Hay
que buscar en nuestra alma lo que queremos decir..."
Esto
entra en concordancia con alguno(s) de nuestros gustos, intereses, aptitudes o
algunos factores de nuestra personalidad.
Los Gustos nos reconfortan y nos dan
placer.
Los Intereses nos producen curiosidad
y nos llaman la atención, nos motivan, nos provocan.
Las Habilidades son: facilidad,
ocurrencia, intuición, imaginación, confianza y autonomía.
La Personalidad es nuestra forma de sentir y de actuar en el medio que nos rodea
La Personalidad es nuestra forma de sentir y de actuar en el medio que nos rodea
En
la VOCACIÓN está la curiosidad y
el placer por la realización de la tarea misma y no sólo por sus logros (GUSTO); se te ocurren cosas nuevas o
puntos de vista diferentes a los ya existentes en esto, te animas a especular,
a hacer hipótesis, sientes una seguridad intuitiva que de alguna manera saldrás
adelante con esto y quisieras hacerlo a tu manera (APTITUD). Sientes que esto
es muy necesario para los demás o para la Vida. (ENTREGA)
En
ello hay inspiración y entrega, nos da satisfacción y sentido de vida.
Prospectiva
La
prospectiva es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el presente.
El análisis anticipa la configuración de un futuro deseable y desde allí se
retrocede hasta el presente para construir planes adecuadamente insertados en
la realidad y que permitan construir momento a momento un accionar eficaz
orientado hacia dicho futuro considerado como deseable.
La prospectiva se
apoya en la prognosis con el análisis de tendencias, ya que necesita una
configuración anticipada del mundo, siendo una parte del análisis las técnicas
que permiten adentrarse en el futuro basándose en la experiencia del pasado.
En el análisis prospectivo desempeña un rol muy singular la creatividad, dado que el desafío es lograr objetivos diferentes a los conseguidos en el pasado y no copiar lo realizado anteriormente. La creatividad y la imaginación permiten despertar insatisfacción por lo existente y desarrollar inquietudes, expectativas y aspiraciones a lograr. El análisis prospectivo considera que el futuro no está totalmente determinado, siempre está abierto a múltiples desenlaces: que son denominados futuribles. Con dos opciones: adaptarse o influir en el futuro. El futuro está por hacer, es múltiple y podemos influir en él.
En el análisis prospectivo desempeña un rol muy singular la creatividad, dado que el desafío es lograr objetivos diferentes a los conseguidos en el pasado y no copiar lo realizado anteriormente. La creatividad y la imaginación permiten despertar insatisfacción por lo existente y desarrollar inquietudes, expectativas y aspiraciones a lograr. El análisis prospectivo considera que el futuro no está totalmente determinado, siempre está abierto a múltiples desenlaces: que son denominados futuribles. Con dos opciones: adaptarse o influir en el futuro. El futuro está por hacer, es múltiple y podemos influir en él.
El
profesor CK Prahalad señala que "no basta imaginar el futuro, tenemos
también que construirlo. Necesitamos un anteproyecto para poder crear nuevos
negocios. En un sentido corporativo se necesita una arquitectura estratégica
que una el presente y el futuro. Nos dice qué debemos hacer en el presente, qué
aptitudes debemos construir, qué nuevos grupos de clientes debemos dedicarnos a
atender, qué nuevos canales de distribución debiéramos explorar para crear una
posición de ventaja competitiva para nosotros mismos en una lista de
oportunidades. Una arquitectura estratégica no es un plan detallado
sino un cuadro general. Es la amplia agenda que permite el despliegue de nuevas
funcionalidades y la adquisición de nuevas aptitudes nivelando las aptitudes
que ya existen y reconfigurando la interfase con el cliente" El análisis
prospectivo elabora conjuntos de hipótesis sobre panoramas de futuro que tienen
las siguientes características:
- Se considera que no existe
un único futuro sino que pueden darse múltiples futuros: los futuribles.
- El enfoque del análisis es global, cualitativo, más que cuantitativo.
- El análisis es estructural y sistémico: cada variable tiene importancia en tanto se relaciona, influye o depende de otras variables.
- Se estudia la evolución probable de las variables claves: el análisis tiene carácter dinámico.
- Los proyectos, objetivos, comportamiento, fuerzas y medios de los actores (agentes que intervienen y/o influyen en el sistema estudiado) son esenciales para evaluar las alternativas estratégicas: análisis del juego de actores.
- Las combinaciones de hipótesis que se elaboran son de carácter explicativo, coherente y facilitadoras de los procesos de reflexión-decisión-acción-desarrollo estratégico.
- El enfoque del análisis es global, cualitativo, más que cuantitativo.
- El análisis es estructural y sistémico: cada variable tiene importancia en tanto se relaciona, influye o depende de otras variables.
- Se estudia la evolución probable de las variables claves: el análisis tiene carácter dinámico.
- Los proyectos, objetivos, comportamiento, fuerzas y medios de los actores (agentes que intervienen y/o influyen en el sistema estudiado) son esenciales para evaluar las alternativas estratégicas: análisis del juego de actores.
- Las combinaciones de hipótesis que se elaboran son de carácter explicativo, coherente y facilitadoras de los procesos de reflexión-decisión-acción-desarrollo estratégico.
PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
La prospectiva permite explorar posibles y/o probables evoluciones futuras de instituciones o problemáticas de mediano y largo plazo, mediante el análisis de las variables que más influyen en su evolución y teniendo en cuenta los comportamientos de los actores implicados. Se elaboran escenarios de probabilidades, a partir de los cuales se obtienen inputs que servirán para definir las estrategias más adecuadas.
Se habla frecuentemente
de prospectiva estratégica, ya que al tiempo de la anticipación se le ubica con
una reflexión prospectiva (¿Qué puede ocurrir?). Y al tiempo de la acción, como
una realización colectiva a la estrategia donde se requiere la participación y
el trabajo colectivo (¿qué puedo hacer?). En consecuencia, la prospectiva
aporta una actitud y orientación de cómo abordar el análisis, así como una
variedad de instrumentos y técnicas.
El profesor Gary Hamel indica que "el gran reto acerca de crear el futuro no es predecirlo. No es como si hubiera un solo futuro y que el reto fuera intentar predecir cuál de los futuros potenciales será el correcto. En vez de eso, la meta es tratar de imaginar un futuro que sea verosímil: el futuro que podemos crear. Durante muchos años hemos seguido un enfoque equivocado al pensar en el futuro. El enfoque primordial era predecir y tratar de identificar un futuro particular en lugar de desarrollar un sentido profundo de discontinuidades de las cosas que están impulsando al cambio o que potencialmente podrían ser canalizadas para impulsar el cambio. Y entonces, gracias a esa comprensión, tratar de imaginar o construir un punto de vista sobre las oportunidades únicas que podríamos crear".
Para realizar estas tareas se requiere un pensamiento estratégico anticipador, que se adelante a los acontecimientos en vez de adaptarse, y que posea capacidad de respuesta frente a las variaciones del entorno lo que facilita una correcta elección de opciones estratégicas.
El profesor Gary Hamel indica que "el gran reto acerca de crear el futuro no es predecirlo. No es como si hubiera un solo futuro y que el reto fuera intentar predecir cuál de los futuros potenciales será el correcto. En vez de eso, la meta es tratar de imaginar un futuro que sea verosímil: el futuro que podemos crear. Durante muchos años hemos seguido un enfoque equivocado al pensar en el futuro. El enfoque primordial era predecir y tratar de identificar un futuro particular en lugar de desarrollar un sentido profundo de discontinuidades de las cosas que están impulsando al cambio o que potencialmente podrían ser canalizadas para impulsar el cambio. Y entonces, gracias a esa comprensión, tratar de imaginar o construir un punto de vista sobre las oportunidades únicas que podríamos crear".
Para realizar estas tareas se requiere un pensamiento estratégico anticipador, que se adelante a los acontecimientos en vez de adaptarse, y que posea capacidad de respuesta frente a las variaciones del entorno lo que facilita una correcta elección de opciones estratégicas.
La prospectiva como disciplina
La
prospectiva es una mirada al porvenir dirigida a esclarecer la acción presente.
Como hemos indicado se analizan los cambios en el entorno y también los cambios
internos para actuar sobre los factores dinámicos (fortalezas) de la
organización (cultura, aptitudes, estrategias, estructura, sistemas, personal y
estilo de gestión) y aprovechar las oportunidades para desplegar y consolidar
sus ventajas competitivas duraderas.
La
prospectiva es una disciplina con visión global, sistémica, dinámica y abierta
que explica los posibles futuros, tomando en cuenta no sólo los datos del
pasado sino fundamentalmente las evoluciones futuras de las variables
(cuantitativas y principalmente cualitativas) así como los comportamientos de
los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, esclarece la
acción presente y aporta con elementos para conducir la acción de la organización
al futuro aceptable, conveniente o deseado.
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN PROSPECTIVA PARA LA TOMA DE
DECISIONES
La escuela del pensamiento prospectivo, uno de cuyos principales es el profesor francés Michel Godet, plantea una integración de esta escuela con la escuela de la planificación estratégica, cuyo encuentro y posterior desarrollo conjunto aquel considera inevitable.
La escuela del pensamiento prospectivo, uno de cuyos principales es el profesor francés Michel Godet, plantea una integración de esta escuela con la escuela de la planificación estratégica, cuyo encuentro y posterior desarrollo conjunto aquel considera inevitable.
Una característica que cabe
destacar de las técnicas adecuadas a la prospectiva es que ésta privilegia
hasta ahora, en general, la información cualitativa, complementando los métodos
clásicos para desarrollar proyecciones, y los cuales ponen su mayor énfasis en
los aspectos cuantitativos. Otra característica que conviene señalar es que
estas técnicas permiten incorporar diversos tipos de actores para su operación,
lo cual fortalece la política de participación.
La prospectiva estratégica es un enfoque multidisciplinario que utiliza métodos (cuantitativos o cualitativos) que se consideran idóneos para la temática objeto de estudio.
Entre los métodos cualitativos destacan:
- Método de escenarios.
- Método de análisis estructural.
- Método Mactor (estrategia de actores).
- Método de análisis de actores.
- Método de análisis morfológico.
- Método Delphi.
- Método Ábaco de Regnier (interacción entre individuos).
- Método Consensor (opiniones de expertos).
- Método de impactos cruzados.
- Método estructuras de árbol (análisis de problemas).
- Método múltipol (método multicriterio para toma de decisiones).
- Método Brainstorming (tormenta de ideas).
- Método interax (escenarios alternativos).
Matriz ideológica de predicción.
- Método de analogías históricas.
La prospectiva estratégica es un enfoque multidisciplinario que utiliza métodos (cuantitativos o cualitativos) que se consideran idóneos para la temática objeto de estudio.
Entre los métodos cualitativos destacan:
- Método de escenarios.
- Método de análisis estructural.
- Método Mactor (estrategia de actores).
- Método de análisis de actores.
- Método de análisis morfológico.
- Método Delphi.
- Método Ábaco de Regnier (interacción entre individuos).
- Método Consensor (opiniones de expertos).
- Método de impactos cruzados.
- Método estructuras de árbol (análisis de problemas).
- Método múltipol (método multicriterio para toma de decisiones).
- Método Brainstorming (tormenta de ideas).
- Método interax (escenarios alternativos).
Matriz ideológica de predicción.
- Método de analogías históricas.
MÉTODO DE ESCENARIOS FUTUROS
Se trata de construir una memoria del futuro. Sabemos que memoria sólo se tiene del pasado, pero si imaginamos con profundidad cómo pueden ser los diferentes futuros y proyectamos los cambios que pueden suceder, empezamos a entender el futuro. De esta forma tendremos la posibilidad de tener alguna experiencia sobre algo que aún no ha pasado.
¿Qué
son los escenarios?
El
modelo de escenarios pretende lograr una imagen que, aunque simplificada,
reproduzca en la forma más fiel y ajustada a la realidad que sea posible el
devenir del comportamiento contextual, en el que tendrá lugar el accionar de la
organización.
Los escenarios tratan de estructurar el entorno de las organizaciones con toda su gama de situaciones complejas e interrelacionadas donde se interrelacionan recíprocamente lo político con lo cultural, con lo económico, con lo tecnológico y lo competitivo.
Cabe remarcar la diferencia del método de escenarios en relación a los pronósticos que son considerados proyecciones factibles de lo que podría suceder y con que rapidez, como resultado de la identificación de los cambios y las tendencias que se detectan mediante el rastreo y la supervisión del ambiente externo de la organización.
Los escenarios tratan de estructurar el entorno de las organizaciones con toda su gama de situaciones complejas e interrelacionadas donde se interrelacionan recíprocamente lo político con lo cultural, con lo económico, con lo tecnológico y lo competitivo.
Cabe remarcar la diferencia del método de escenarios en relación a los pronósticos que son considerados proyecciones factibles de lo que podría suceder y con que rapidez, como resultado de la identificación de los cambios y las tendencias que se detectan mediante el rastreo y la supervisión del ambiente externo de la organización.
A
diferencia de lo que puede suponerse con la analogía teatral, todo escenario
debe estar compuesto por un cuadro de situación y por un guión que va
eslabonando en forma sucesiva el presente con un futuro cercano, éste con otro
futuro más distante, y así sucesivamente.
Estos
guiones de futuro deben plantear situaciones hipotéticas y probar el sentido de
los cambios, las razones en que se fundamentan los mismos, las posibilidades de
amenazas u hostilidades, así como también los motivos supuestos de situaciones positivas o favorables.
Por lo tanto un
escenario es una representación de futuribles que describen la evolución del
sistema estudiado (empresa, grupo, problemática, etc.) tomando en consideración
las evoluciones más probables de las variables claves y a partir de juegos de
hipótesis sobre el comportamiento de los actores.
Las
etapas del método de escenarios son:
Delimitación
del sistema y búsqueda de las variables claves (externas, internas, motrices,
dependientes, etc.)
Análisis
estructural: determinación y estudio de las interacciones entre variables:
relaciones directas e indirectas, ocultas, potenciales, que configuran el
sistema en estudio.
Análisis
retrospectivo: se estudia la evolución pasada del sistema, se identifican los
mecanismos, actores y tendencias de mayor peso que han determinado la evolución
hasta hoy.
Análisis
de estrategias de actores: análisis matricial que estudia los retos, objetivos,
fuerzas, posiciones, jerarquías, convergencias y divergencias, alianzas y
conflictos de los actores implicados en el sistema. Se plantean recomendaciones
estratégicas.
Elaboración
del conjunto de hipótesis probabilizadas sobre las variables claves del futuro,
resultado de los posibles conflictos entre actores y posibles rupturas de
tendencias. Se utiliza la "consulta a expertos" para las
probabilidades de cada hipótesis.
Elaboración
de los escenarios con las referencias obtenidas en los pasos anteriores. Se
elige uno o varios escenarios de referencia (con gran probabilidad de
ocurrencia) y unos escenarios contrastados que exploran situaciones futuras
mediante trayectorias de evolución de probabilidad no nula.
Definición
de las opciones estratégicas: la elección de aquellas acciones que sean más
razonables, teniendo en cuenta los objetivos de la organización y las
restricciones. Cada acción debe evaluarse en sus consecuencias en los distintos
contextos, juzgarse por multicriterios (político, social, tecnológico,
financiero, etc.), anticipar el conjunto de acciones a emprender
prioritariamente tomando en cuenta las probabilidades de surgimiento de los
diferentes escenarios.
El Profesor Paul Schoemaker de la
Universidad de Pennsylvania, reconocido consultor empresarial recomienda las
siguientes etapas para la planificación por escenarios:
Defina
el horizonte de planificación para sus escenarios de acuerdo a las variables
críticas de su empresa.
Identifique
las tendencias básicas del entorno que afectarían directa o indirectamente su
negocio.
Identifique
los eventos cuyos resultados son inciertos en este momento y que podrían
afectar significativamente a su empresa. Identificar estos aspectos es un
aspecto fundamental en la construcción de escenarios puesto que pueden
determinar el cambio de rumbo de un conjunto de variables. Para cada elemento
de incertidumbre debe establecerse diversos resultados y su posible impacto en
la empresa.
Llegado
a este punto, se pueden construir los temas iniciales de los escenarios
posibles a través de la combinación de los diversos resultados de las variables
anteriormente identificadas. Un procedimiento puede ser identificar con rapidez
los "mundos extremos", es decir, un mundo en el cual todo lo que
puede salir mal, sale mal, y otro en el cual todo lo que puede salir bien, sale
bien.
A
estas historias extremas se les bautiza con nombres tales como "el caballo
perdedor" y "el trébol de cuatro pétalos", de manera que el
efecto de la interacción de las diversas variables es fácilmente identificable
con el escenario. Luego se construyen escenarios intermedios con combinaciones
diferentes de los resultados de las variables críticas.
A
partir de este momento, el proceso de construcción de escenarios se va
refinando a través de los chequeos de consistencia interna (obtención de mejor
información sobre las tendencias e incertidumbre, desarrollo de mejo res
modelos estadísticos, etc.). Los escenarios finales deben cumplir con cuatro
características: ser relevantes para los miembros de la organización; ser
internamente consistentes; describir futuros esencialmente diferentes y no
solamente variaciones sobre un mismo tema; describir un estado de cosas que
podría durar por cierto periodo de tiempo significativo y no ser muy
transitorio.
Finalmente,
el paso más valioso para el gerente es tomar los resultados y aplicarlos al
proceso de toma de decisiones del presente. Esto implica someter las
estrategias actuales a los nuevos escenarios encontrados y determinar si son
apropiadas para enfrentar ese nuevo mundo. Si las estrategias necesitan ser
afinadas (o cambiadas) el gerente habrá descubierto una probabilidad de
contingencia (o nuevas oportunidades) para lo cual todavía tiene tiempo para
preparar su organización.
En conclusión, la construcción de escenarios no nos dirá cuál será el suceso que realmente se presentará. Pero, mediante el tratamiento probabilístico se va logrando una aproximación y un aprendizaje que posibilita una mayor y mejor comprensión de las reglas del comportamiento del fenómeno. Y sobre todo, el análisis de espectro amplio nos asegura, con alto grado de posibilidad, que el suceso a presentarse está incluido como alguna de las alternativas viables. Aun sin saber cuál será, se puede apreciar el probable impacto de sus consecuencias1. A continuación estaremos en condiciones de elaborar y aplicar creativas estrategias anticipatorias.
Escenario y vocaciones
|
1. Roles nacionales e internacionales
los últimos 20 años.
2. Potencial endógeno
3. Especialización: vocaciones para el desarrollo departamental 4.Análisis de situaciones estratégicas. 5. Opciones de intervención estratégica |
El latín gestĭo,
el concepto de gestión
hace referencia a la acción
y a la consecuencia de administrar o gestionar algo. Al
respecto, hay que decir que gestionar es llevar
a cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación
comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra
parte, abarca las ideas de gobernar,
disponer
dirigir,
ordenar
u organizar
una determinada cosa o situación
La noción de gestión, por lo tanto, se extiende hacia el
conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar
un proyecto. La gestión es también la dirección o administración de una compañía o de un negocio
Importante es subrayar que la gestión, que tiene como objetivo primordial el conseguir aumentar los resultados óptimos
de una industria o compañía, depende fundamentalmente de cuatro pilares básicos
gracias a los cuales puede conseguir que se cumplan las metas marcadas.
En este sentido, el primero de los citados puntales es lo
que se reconoce como estrategia. Es decir, el conjunto de líneas y de trazados
de los pasos que se deben llevar a cabo, teniendo en cuenta factores como el
mercado o el consumidor, para consolidar las acciones y hacerlas efectivas.
El segundo pilar básico es la cultura o lo que es lo
mismo el grupo de acciones para promover los valores de la empresa en cuestión,
para fortalecer la misma, para recompensar los logros alcanzados y para poder
realizar las decisiones adecuadas. A todo ello, se une el tercer eje de la
gestión: la estructura. Bajo este concepto lo que se esconde son las
actuaciones para promover la cooperación, para diseñar las formas para
compartir el conocimiento y para situar al frente de las iniciativas a las personas mejores
cualificadas.
El cuarto y último pilar es el de la ejecución que
consiste en tomar las decisiones adecuadas y oportunas, fomentar la mejora de
la productividad y satisfacer las necesidades de los consumidores.
Es importante resaltar que existen distintos tipos de
gestión. La gestión
social, por ejemplo,
consiste en la construcción de diferentes espacios para promover y hacer
posible la interacción entre distintos actores de una sociedad.
La gestión
de proyectos, por
su parte, es la disciplina que se encarga de organizar y de administrar los
recursos de manera tal que se pueda concretar todo el trabajo requerido por un
proyecto dentro del tiempo y del presupuesto disponible.
Otro tipo de gestión es la gestión
del conocimiento
(proveniente del inglés knowledge
management). Se trata de un concepto aplicado en las
organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la
experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de
conocimiento puede ser utilizado como un recurso disponible para todos los
integrantes de una misma organización.
Por último, cabe destacar que la gestión
ambiental abarca el grupo de
tareas enfocadas al control del sistema ambiental en base al desarrollo
sostenible. La gestión
ambiental es una táctica por medio de la cual se establecen acciones de perfil
antrópico que influyen sobre el ambiente a fin de conseguir una calidad de vida óptima.
Bibliografía
http://www.definición.de/gestión/
|
1 Charles
Handy: "Encontrar sentido en la incertidumbre" en Repensando el
Futuro. Ediciones Norma. pp. 28-29. Colombia. 1998.
|
|
|
2 Universidad Católica Centro de
Negocios "Foro: La Gerencia en el Perú en el siglo XXI". Lima. p.
130. junio. 2002.
|
|
|
3 Idem, p. 144.
|
|
|
4
Para una evaluación del análisis de tendencias y de las
predicciones véase Spyros G. Makridakis: Pronósticos, estrategia y
planificación para el siglo XXI, Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 1993,
capítulos 3, 4 y 5; Sir Duglas Hague: "El ambiente de negocios del Siglo
XXI", en Richard Boot y otros: Manejo de lo desconocido; creando nuevos futuros,
McGraw Hill, Colombia, 1996, Cap. 1; Igor H. Ansoff : La dirección
estratégica en la práctica empresarial, Addison Wesley Iberoamericana,
Delaware, USA, 2.a edición, 1997, cap. 7.3: "Pronósticos de las
Tendencias en la tecnología de la dirección estratégica".
|
|
|
5 Jorge Hermida y Roberto Serra:
Administración y Estrategia. Ediciones Macchi. pp. 203-205. Buenos Aires.
Argentina. 1989.
|
|
|
6
CK
Prahalad. "Estrategias para el crecimiento" en Repensando el
futuro. Ediciones Norma. p. 82. Colombia. 1998.
|
|
|
|
|
|
8 Gobierno de Chile-Ministerio de
Planificación y Cooperación. Orientaciones metodológicas y sistematización de
experiencias en planificación regional. Nuevos escenarios. Santiago de Chile.
p. 139 y 140. Mayo. 2000.
|
|
|
9 Gary Hamel. "Reinventado
las bases para la competencia" en Repensado el Futuro. Ediciones Norma.
p. 98. Colombia. 1998.
|
|
|
10 PNUD-Ministerio de
Planificación y Cooperación de Chile. Métodos y técnicas de planificación
regional. Cap. III. Santiago de Chile. 1994.
|
|
|
11 Xavier Gimbert. El enfoque estratégico
de la empresa. Ediciones Deusto S. A. p. 64. España. 2001.
|
|
|
12 Hitt-Irrelad,
Hoskisson. Administración estratégica. Thomson editores. 3.a edición. pp.
48-49. México. 1999.
|
|
|
|
|
|
14 Julio David Castellanos H.
"Planificación por Escenarios, una herramienta gerencial", Revista
Gerencia. pp. 8 y 10. Lima. Mayo. 1999.
|
|
|
15 Jorge Hermida y Roberto Serra,
Ob. cit., p. 208
|
|
|
16 Iván Finot. Descentralización
en América Latina: Teoría y Práctica. ILPES-CEPAL, serie Gestión Pública N.º
12. p. 133. Santiago de Chile. Mayo. 2001.
|
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